80%的选人分歧缘于管理者对标准理解的不同
正文
01
管理层在选人上存在分歧怎么办？
在明确成员职责、团队目标前提下，鼓励进行不同的尝试。
《中国经营报》对话爱普生：“对于管理者来说，保证集体决议的一致性也非常重要，当分歧出现的时候你会怎么处理？”
答：“在做一件从没有做过的事情时，谁也不知道哪种方式最有效，我们鼓励进行不同的尝试，也许在进行到某个阶段的时候会殊途同归，也许有的路径会进行不下去。具体到一个团队中，不仅团队的目标是明确的，团队中的每个成员都有明确的职责，这种细致、可操作的管理方式就能保证结果与预期不会出现太大的偏差。”
文摘丨《中国经营报》对话爱普生丨《跟着大象学跳舞》
用全局观化解管理层的一切矛盾和分歧。
和谐管理并不能消解部门管理者之间所有的矛盾和分歧。如果管理者能够对矛盾和分歧进行协商，在注重全局利益的观念下，使这些矛盾和分歧得到较好的化解。
如果部门的管理者能够从全局利益出发，清楚地知道自己的工作对于企业整体目标的实现有怎样的意义，就不会将这样一件小事弄成不可调节的矛盾，从而影响整个企业的正常运转。
02
管理者选人用人有哪些原则？
尊重员工个性，人尽其才。
《中国经营报》对话爱普生：“作为一名管理者，你的用人原则是什么？你选拔人才的标准和流程又是什么？”
答：“尊重个性，人尽其才。因此，即使他不完美，也一定会在最适合他的位置发光发热，实现自我价值。善于发现优点、扬长避短，要比纠正和改变一个人更有效地达到预期效果。”
文摘丨《中国经营报》对话爱普生丨《跟着大象学跳舞》
员工不一定要最优秀，而是要最合适。
能力强的员工能够更好地带动企业的发展。但对于企业整个系统的健康运转来说，保持适量的中低层次的员工是非常必要的。
海尔集团“人人是人才”的用人理念，他们选用的员工并不是都是最优秀的。管理者懂得发挥每位员工的长处，将每一位员工放在最适合他的发展的位置上，这样员工的个人能力就可以得到充分的发挥，创造性也大大提高。
善于任用聪明员工，聚集能力比自己强的人在身边，谋求事业同发展。
美国钢铁大王卡内基说，他本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程知道得并不多。但他手下有名精兵强将在这方面都很精通，他正是善于任用这些聪明人，才能够将能力比自己强的人聚集在自己周围，从而取得了事业上的成功。
管理者首先要在思想上对人才有充分的认识，懂得怎样和有才华的人合作，才能打破选拔人才时自私和功利的目的，才会充分地尊重人才。
管理者不能凭借自己的好恶选人，这样很容易选择出一些和自己的思维方式一致的人。
IBM大中华区董事长兼执行总裁周伟说：“作为一位高级主管你如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽之时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能容忍那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”
管理者一定要有爱才之心。
年，福特公司的一台大型电机发生故障，而公司里所有的工程师集体讨论，都无法排除这一故障。后来，在别人的推荐下，移居美国的德国人斯特曼斯来到福特公司并排除了电机的故障。福特很高兴，当即付给斯特曼斯1万美元，并挽留他在福特工作。斯特曼斯当时在一家小公司工作，但他觉得公司待他很好，他不想离开。福特当即决定将斯特曼斯所在的整个公司买下来。为了人才而买下一家公司，福特有这样的胸襟，自然能够和那些才华横溢的员工合作良好。
总之管理者要尊重每一位员工，认识到他们的个体价值，充分利用他们之间的差异性，将他们放到最能发挥自己特长的位置上。这样，整个企业必将充满活力，和谐发展。管理者有尊重人才、重视人才的意识，才能够和员工进行更好的沟通，耐心听取员工的意见，为员工提供更好的发展空间。
03
管理者如何做出意见一致的选人用人决策？
基于“管理层在选人上存在分歧怎么办？”、“管理者选人用人有哪些原则？”，管理者们应公平客观进行公司现状需求分析并做出选人用人决策。具体分析如下：
第一步：企业的文化与人才价值观相互匹配。如果人才认可公司企业文化，那么留用的概率会提高；
第二步：招聘岗位的岗位分析。从团队、职能来界定岗位应具备的胜任力，从而构建岗位胜任力模型，组建差异化互补的团队；
第三步：职业能力测试评估。基于胜任力模型，评估人才对未知领域的潜力，衡量学习能力和复原力；
第四步：聘用筛选与风险评估。人才能力相当情况下，建议择优录取拥有招聘岗位相似成功项目经验经历的人。
文摘丨李平·人才决策决定组织绩效[J]·21世纪商业评论
管理层性格不尽相同，
因此公司管理没有完美，
只有和谐！
作者丨付俊文
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